Als we aan familiebedrijven denken, is het diagram dat ons natuurlijk te binnen schiet dat van twee cirkels: de familie en het bedrijf. De interactie tussen deze twee systemen creëert een bijzondere dynamiek die een familiebedrijf uniek maakt. Dit is zowel een sterkte (betrokkenheid van de manager, langetermijnvisie, enz.) als een zwakte (risico op spanningen tussen familieleden of binnen het bedrijf die de relaties tussen individuen beïnvloeden).

Dit model met twee cirkels had echter zijn beperkingen, omdat het geen rekening hield met de dimensie van het aandeelhouderschap. Dit leidde tot de opkomst van het driecirkelsmodel aan het einde van de jaren 70, dat de aandeelhouderscirkel toevoegde aan die van het bedrijf en de familie.

De zeven gebieden. Door overlappingen te creëren krijgt het systeem zijn volle betekenis. De overlapping tussen de drie cirkels vormt zeven verschillende zones (of territoria) die het mogelijk maken om de verschillende gezichtspunten van familieleden, aandeelhouders en werknemers van het bedrijf te waarderen, die als volgt kunnen worden samengevat:

1. Het niet-actieve familielid heeft ambivalente gevoelens ten opzichte van het bedrijf. Dit kan de vrouw van de manager of een ander familielid zijn. Zowel het voortbestaan van het bedrijf als de harmonie binnen het gezin zijn belangrijk voor hen. Hoe zorg je voor een evenwicht tussen het gezinsleven en de welvaart van het bedrijf?
2. De zorgen van de externe aandeelhouder (de investeerder) zijn van financiële aard. Wat zal mijn rendement zijn? Krijg ik genoeg informatie? Wat heb ik aan mijn investering?
3. De niet-familiale werknemer, die eender welke functie in het bedrijf kan bekleden, is vooral bezorgd over werkzekerheid en loopbaanontwikkeling. Bestaat het risico dat nepotisme mijn promotiekansen beperkt? Worden mijn verdiensten beloond?
4. De niet-actieve familiale aandeelhouder, die kan worden omschreven als een “geduldige” houder van kapitaal, deelt de bezorgdheid van groepen 1 en 2.
5. De actieve externe aandeelhouder, zoals een leidinggevende die aandelen heeft gekregen als beloning voor zijn verdiensten, is bezorgd over het welvaren van het bedrijf en deelt de vragen van groep 2.
6. Het familielid dat in het bedrijf werkt zonder aandelen te bezitten, is ook bezorgd over zijn of haar carrière en is geïnteresseerd in de familieregeling. Zij kunnen ook de ambitie hebben om aandeelhouder te worden.
7. De actieve familieaandeelhouder – vaak de directeur, maar soms ook anderen – vertegenwoordigt de belangen van alle groepen. Omdat ze vele petten dragen, moeten ze rekening houden met de verwachtingen van alle drie de cirkels, zonder zichzelf uit te putten.

De cirkels zijn dynamisch. Deze drie cirkels zijn niet statisch. Een persoon kan in de loop van de tijd van gebied veranderen. Een kind kan bijvoorbeeld aandeelhouder worden door erfenis en actief worden (of niet) in het bedrijf. En de aandeelhouder-manager kan, wanneer hij zijn carrière beëindigt, een niet-actieve aandeelhouder worden of zich helemaal terugtrekken uit het aandeelhouderschap. De grootte van de kringen kan ook veranderen in de loop van de tijd. Bepaalde kringen kunnen belangrijker worden, bijvoorbeeld als de familie groeit en het bedrijf niet langer voor iedereen werk kan bieden, of omgekeerd als het bedrijf heel groot wordt en er maar weinig familieleden bij betrokken zijn.

Dit model heeft zijn waarde bewezen. Sinds het meer dan 40 jaar geleden werd gepubliceerd, is het driecirkelsmodel een referentie geworden. Het wordt veel onderwezen in businessscholen en wordt gewaardeerd om zijn eenvoud, terwijl het tegelijkertijd een groot aantal situaties kan conceptualiseren. De neutraliteit van het model helpt om spanningen in familiebedrijven te verminderen, omdat iedereen de belangen van de andere belanghebbenden, die ook legitiem zijn, kan herkennen en begrijpen. Bovendien is het fascinerend om te zien dat je bijna kunt voorspellen hoe iemand zich zal gedragen door simpelweg tot een van de gebieden te behoren.

(*) Het driecirkelmodel van het familiebedrijf is ontwikkeld door Renato Tagiuri en John Davis aan de Harvard Business School vanaf 1978. Ga voor meer informatie naar www.johndavis.com

Tanguy della Faille

Managing Partner, FB Transmission